Система вознаграждения и well-being в новых реалиях

Многие компании в период эпидемии проводят изменения в системе вознаграждения для повышения ее эффективности с целью повышения мотивации, производительности и удержания талантливых сотрудников. В новых реалиях важно постоянно проводить актуализацию систем вознаграждения и вносить необходимые корректировки. Должна быть связь между целями компании, системой вознаграждения, корпоративной культурой, ценностями и приоритетами сотрудников.

Эффективная система компенсации включает рыночную зарплату, прозрачную систему вознаграждения, программы well-being. Крупные компании все больше внимания уделяют внедрению долгосрочной мотивации топ-менеджеров.

При этом все составляющие Total rewards должны соответствовать потребностям сотрудников вашей организации и вести к большей их вовлеченности и активности.

Какие изменения проводятся:

1. Разрабатываются и внедряются наряду с краткосрочными- долгосрочные схемы вознаграждения, особенно для топ-менеджеров.
2. Вносятся изменения в систему Performance Management с целью актуализации, а также повышения гибкости и адаптивности, а значит эффективности.
3. Внедряются системы управления талантами с целью мотивации и удержания как талантов, так и х сотрудников с высоким потенциалом.
4. Внедряются или совершенствуются well-being — программы благополучия сотрудников
5. Компании отказываются от годовой оценки и вознаграждения по KPI и внедряют методологию OKR ( Objective Key Results) — управления по целям и ключевым результатам.

Предлагаю кратко остановиться на некоторых из озвученных выше изменений.

1. Изменения в системе вознаграждения топ-менеджеров. Применение ESG.

По данным FW Cook, 83% из 250 крупнейших компаний, входящих в список S&P 500, руководствуются планом годовых поощрений, в котором каждому показателю приписан определенный вес. Такие планы обычно содержат несколько показателей: в 76% компаний их не менее двух. Среди наиболее распространенных: прибыль (91% компаний) и выручка (49%). 70% также используют нефинансовые показатели, в том числе как стратегические, так и индивидуальные, хотя обычно их вес не так велик. 26% компаний включают в свои стандартные формулы, как минимум, одну цель, связанную с ESG (Environmental, Social and Corporate Governance — экологическая, социальная и корпоративная ответственность бизнеса перед обществом). Среди компаний, применяющих показатели ESG, 43% устанавливают цели в области развития человеческого капитала — в их числе равные возможности, вовлеченность и позитивная корпоративная среда; 25% ставят цели в области охраны здоровья, безопасности или защиты окружающей среды; 32% используют оба вида целей. Цели ESG чаще всего встречаются у коммунальных и энергетических предприятий (81 и 77% соответственно) и обычно связаны со здоровьем, безопасностью и окружающей средой.

Также разрабатываются схемы долгосрочной мотивации топ-менеджеров с применением акций, опционов с фиксированным сроком исполнения, фантомных акций. При этом их доля в суммарном вознаграждении топ-менеджеров может достигать 50% и более.

2. Изменения в системе Performance Management и системах вознаграждения.

В 2020 году международная консалтинговая компания KORN FERRY провела исследования. Было охвачено 7660 компаний из 999 стран. По результатам исследования KORN FERRY разработала рекомендации по изменению в системе Performance management — управления эффективностью.

Среди них:

1. Большая гибкость и изменение целей по мере необходимости.
2. Переход от ежегодного целеполагания —до полугода или ежеквартального.
3. Наличие сбалансированных KPI по 4-м составляющим: финансовой, клиентской, внутренних-процессов и персоналу. Балансировка показателей по составляющим становится приоритетной задачей.
4. Проведение регулярной обратной связи по производительности и диалоги о развитии. Коучинг производительности.

Что касается изменений в управлении вознаграждением, 40% организаций сообщают о том, что они провели изменения ключевых показателей эффективности, включая переход от показателей роста (выручки) к показателям прибыльности, рентабельности и операционным показателям эффективности.

Все чаще стали применяться индивидуальные и командные метрики результативности по сравнению с применением показателей компании.

На время пандемии компании стали устанавливать более низкие пороговые значения, но при этом использовался более низкий уровень премии, соответствующий пороговому значению.

3. Внедряются или совершенствуются well-being-программы благополучия сотрудников.

Многие организации пересмотрели свои программы поддержки сотрудников, внедряя комплексные программы, включающие 4-5 направлений: финансовое благополучие, социальное, профессиональное, физическое (здоровье и спорт). По данным Well-Being Benchmarking Survey 77 американских компаний более 75% респондентов заявили, что в 2020 −2021 расширили свои программы. Более того, хотя большинство компаний в прошлом году старались урезать расходы, тот же опрос показал, что 46% организаций увеличили бюджет на поддержку сотрудников относительно 2019-го, а 64% предложили новые опции.

Российские компании тоже обновляют свои программы. В связи с ситуацией особенно большое внимание уделяется составляющей «Здоровье». Например, российская компания внедрила такие опции: линию психологической поддержки сотрудников, питание с учетом различных диет и принципов нутрициологии, корпоративного доктора и регулярный чекап с рекомендациями врачей и другие.

Все больше российских компаний уделяют внимание оценке эффективности well-being-программ. Решения, о том как измерить эффективность well-being-программ, а также рекомендации по изменениям системы вознаграждения в целях повышения их эффективности вы сможете получить на моем on-line семинаре 24-25 января (2 дня по 4 акад.часа) Семинар (онлайн-трансляция) Total Rewards, система вознаграждения и well-being в новых реалиях: рекомендации и примеры (fcaudit.ru)

Также на семинаре мы рассмотрим алгоритм и примеры эффективной системы вознаграждения сотрудников в проектной деятельности и сотрудников, работающих удаленно. Кроме того, каждый участник вебинара получит бонусы:

1. Презeнтацию вебинара в формате pdf
2. Комплект статей Ветлужских Е.Н. по теме: система вознаграждения по KPI
3. Примеры целей и KPI для различных подразделений

Автор: Ветлужских Елена — консультант, эксперт по системам вознаграждения, преподаватель программы MBA, автор книг и статей.